DAF Ops
Un directeur financier opérationnel, intégré à l'organisation de l'entreprise, qui donne à vos chiffres une lecture orientée décision : ce que dit la trésorerie, ce que rapporte chaque produit et chaque client, où l'on s'écarte du budget. Rouage le met en place avec vous, sur mesure.
Un dirigeant décide avec trois lectures : ce qui s'est passé (la comptabilité), ce qui va se passer (le prévisionnel), ce qui rapporte (les marges). Neuf notions, chacune avec sa formule.
Toute personne ayant la qualité de commerçant établit des comptes annuels à la clôture de l'exercice : un bilan, un compte de résultat et une annexe, qui forment un tout indissociable (code de commerce, art. L. 123-12). Ils doivent être réguliers, sincères et donner une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat (art. L. 123-14).
C'est la matière première du pilotage : ce qui n'est pas dans une comptabilité à jour ne peut pas être lu.
Le plan comptable général décompose le compte de résultat en soldes. Marge commerciale = ventes de marchandises moins coût d'achat des marchandises vendues. Valeur ajoutée = marge commerciale plus production de l'exercice moins consommation en provenance de tiers. Excédent brut d'exploitation = valeur ajoutée plus subventions d'exploitation moins impôts et taxes moins charges de personnel.
Chaque solde répond à une question : la marge couvre-t-elle le coût de ce qu'on vend, la valeur créée paie-t-elle les équipes.
Deux grandeurs distinctes. Le résultat rapproche les produits et les charges d'un exercice, qu'ils aient été encaissés ou payés ou non. La trésorerie ne compte que les encaissements et les décaissements : variation de trésorerie = encaissements moins décaissements.
Un écart entre les deux s'explique par les délais de paiement, les stocks, la TVA, les investissements et les remboursements d'emprunt (le capital remboursé n'est pas une charge).
Ce que l'activité immobilise avant d'être payée. BFR d'exploitation = stocks plus créances clients moins dettes fournisseurs moins dettes fiscales et sociales d'exploitation. Délai clients (en jours) = créances clients TTC ÷ chiffre d'affaires TTC × 365. Délai fournisseurs (en jours) = dettes fournisseurs TTC ÷ achats TTC × 365.
Côté droit, le délai de règlement convenu ne peut dépasser soixante jours après l'émission de la facture, ou quarante-cinq jours fin de mois sous conditions ; à défaut de stipulation, trente jours après réception ou exécution (code de commerce, art. L. 441-10).
Solde de clôture = solde d'ouverture plus encaissements moins décaissements, période par période (semaine ou mois), en toutes taxes comprises puisque la TVA est collectée et reversée avec décalage. Il répond à deux questions : quel est le point bas, et à quelle date.
La loi n'impose des documents prévisionnels (compte de résultat prévisionnel, plan de financement prévisionnel) qu'aux sociétés commerciales de 300 salariés ou plus, ou de 18 millions d'euros de chiffre d'affaires net ou plus (art. L. 232-2 et R. 232-2). Ailleurs, c'est un outil de gestion.
Marge sur coûts variables = prix de vente moins coûts variables (matières, sous-traitance, commissions, temps directement consommé). Taux de marge sur coûts variables = marge sur coûts variables ÷ chiffre d'affaires.
La marge d'un client est la somme des marges de ce qu'il achète, moins les coûts propres à le servir : remises, livraisons, support, délai de paiement. Un client rentable en moyenne peut perdre de l'argent sur un produit, et inversement.
Le chiffre d'affaires à partir duquel la marge sur coûts variables couvre les charges fixes. Seuil de rentabilité = charges fixes ÷ taux de marge sur coûts variables. Avec 600 000 euros de charges fixes et un taux de marge de 40 %, le seuil est de 1 500 000 euros. Marge de sécurité = (chiffre d'affaires moins seuil) ÷ chiffre d'affaires.
Le résultat dépend du partage entre charges fixes et variables, qui est un choix de gestion : il doit être écrit et rester stable.
Le budget traduit en chiffres le plan de l'exercice. Écart = réalisé moins budget. Sur un produit, il se décompose : écart sur volume = (quantité réelle moins quantité budgétée) × prix budgété ; écart sur prix = (prix réel moins prix budgété) × quantité réelle. La somme des deux donne l'écart total.
Un écart n'a de valeur que s'il est expliqué et suivi d'une décision : maintenir, corriger, ou réviser le budget.
Une dizaine d'indicateurs, pas plus, chacun avec sa formule, sa source, sa périodicité, son responsable et son seuil d'alerte. On y lit autant l'évolution que le niveau : cumul sur douze mois glissants, comparaison au budget et à l'année précédente.
Un indicateur que personne ne sait expliquer, ou qui ne déclenche aucune décision, n'a pas sa place dans le tableau.
Un seuil légal mérite d'être suivi de près : lorsque, du fait de pertes, les capitaux propres deviennent inférieurs à la moitié du capital social, la question de la dissolution anticipée doit être tranchée dans les quatre mois qui suivent l'approbation des comptes ayant fait apparaître la perte : par les associés dans une SARL (code de commerce, art. L. 223-42), par l'assemblée générale extraordinaire que convoque l'organe de direction dans une société par actions (art. L. 225-248).
Les comptes annuels relèvent du code de commerce. Les indicateurs de gestion de cette page n'ont pas de norme : ce sont des conventions. Ce qui compte est de les définir une fois, par écrit, et de les calculer de la même façon d'un mois à l'autre.
Les formules sont simples. Ce sont les données, les délais et les habitudes qui posent problème.
Les chiffres sont lus plusieurs semaines après la fin du mois, quand la décision à prendre est déjà passée. Pire : un prévisionnel construit sur une comptabilité en retard hérite de ses erreurs. Un tableau de bord n'est jamais plus fiable que les comptes qui l'alimentent.
L'entreprise gagne de l'argent sur le papier et manque de liquidités : clients payés à soixante jours, fournisseurs à trente, stocks qui montent avec la croissance, investissements et remboursements d'emprunt qui ne passent pas dans le résultat. La croissance consomme du fonds de roulement.
La marge globale est correcte, alors que certains produits ou certains clients la dégradent : remises, délais de paiement, livraisons, support non imputés. Les frais généraux, répartis au jugé, déplacent les pertes sans les faire disparaître.
Construit en janvier, rangé en février. Ou à l'inverse, un tableau de quarante indicateurs que personne ne lit. Dans les deux cas, les écarts ne sont ni expliqués ni suivis d'un arbitrage, et le budget cesse d'être un outil de décision.
Sur mesure, à partir de votre comptabilité et de vos outils. Ce n'est pas un logiciel de reporting vendu tout fait : le dispositif est construit avec vous.
Un directeur financier opérationnel intégré à l'équipe de direction, présent à un rythme défini avec vous (un nombre de jours fixé par mois). Il connaît vos produits, vos clients et vos outils, et travaille avec vos équipes.
Chaque mois, une lecture des chiffres avec la direction : écarts au budget, trésorerie et point bas à venir, marges, délais de paiement. Le point se termine par les décisions à prendre, consignées par écrit.
Construits avec vous à partir de votre comptabilité et de vos données de gestion, avec des définitions écrites une fois : indicateurs, formules, seuils d'alerte. Ils sont à vous et restent lisibles sans nous.
Le DAF Ops lit les comptes que produit votre cabinet. Il lui signale ce qu'il observe (retards de saisie, comptes à justifier) et s'appuie sur ses clôtures pour le pilotage. Les deux rôles se complètent.
Le DAF Ops ne remplace pas votre expert-comptable. Il suppose des comptes fiables et à jour. Rouage ne tient pas de comptabilité, ne révise ni n'atteste aucun compte et ne rend pas de conseil juridique : ces travaux relèvent de professionnels inscrits (pour la comptabilité, le tableau de l'ordre des experts-comptables, ordonnance n° 45-2138 du 19 septembre 1945, art. 2 et 20).
Trois temps, du premier rendez-vous au premier point de pilotage.
Vous nous décrivez l'entreprise, ses décisions en attente, l'état de la comptabilité et les outils de gestion. Nous vous disons ce qui est faisable et si les comptes sont assez à jour pour piloter. Si ce n'est pas le cas, nous vous le disons et vous renvoyons vers votre expert-comptable.
Nous arrêtons ensemble les indicateurs, leurs définitions, le rythme de présence, la date du point mensuel et les accès nécessaires. Le tout est consigné dans un document que vous validez avant toute mise en place.
Nous construisons le premier tableau de bord et le prévisionnel de trésorerie, puis nous tenons les points de pilotage avec la direction. Les définitions et le rythme s'ajustent à l'usage.
Les points de fond qu'on nous demande de clarifier.
Parce que le résultat et la trésorerie ne mesurent pas la même chose. Le résultat rattache les produits et les charges à l'exercice, la trésorerie ne suit que les encaissements et les décaissements. Une croissance rapide augmente le besoin en fonds de roulement : on achète, on produit et on stocke avant d'être payé. S'y ajoutent les investissements et le capital des emprunts, qui sortent de la caisse sans passer en charges. D'où l'intérêt d'un plan de trésorerie qui montre le point bas et sa date.
Un BFR positif est un besoin de financement : l'activité avance de l'argent. On le suit en niveau et en jours de chiffre d'affaires (BFR ÷ chiffre d'affaires hors taxes × 365, convention de gestion), et on le décompose en délai clients, délai fournisseurs et stocks, ce qui désigne le levier à actionner. Un BFR négatif existe, dans les activités où l'on encaisse avant de payer ses fournisseurs. Aucun niveau n'est bon ou mauvais en soi : il se compare à l'historique de l'entreprise et à son secteur.
Les trois, pour des questions différentes. La marge sur coûts variables sert à décider (prix, remise, produit à pousser ou à arrêter). L'excédent brut d'exploitation, issu des soldes intermédiaires de gestion du plan comptable général, dit si l'exploitation dégage de quoi financer ses amortissements, ses frais financiers et l'impôt. La limite entre charges fixes et variables est une convention : elle doit être arrêtée par écrit et rester stable d'un exercice à l'autre.
Pas en général. Le code de commerce n'impose un compte de résultat prévisionnel et un plan de financement prévisionnel qu'aux sociétés commerciales qui comptent 300 salariés ou plus, ou 18 millions d'euros de chiffre d'affaires net ou plus (art. L. 232-2 et R. 232-2) ; elles cessent d'y être tenues quand elles ne remplissent aucune de ces conditions pendant deux exercices successifs. Pour les autres, c'est un outil de gestion. Son intérêt tient à ce qu'il oblige à écrire les hypothèses, puis à mesurer ce qui s'en écarte.
Elle dépend de la tension sur la trésorerie, c'est un choix de gestion. Plus la trésorerie est serrée, plus le pas est court : à la semaine sur les prochains mois, au mois au-delà. Dans tous les cas, il se met à jour à chaque point de pilotage en confrontant le prévu au réalisé : c'est cet écart, plus que la prévision initiale, qui améliore la suivante.
Non, les rôles diffèrent. L'expert-comptable tient, révise ou apprécie les comptabilités, et l'exercice habituel de ces travaux suppose en principe l'inscription au tableau de l'ordre (ordonnance n° 45-2138 du 19 septembre 1945, art. 2 et 20). Le commissaire aux comptes, lui, certifie les comptes annuels (code de commerce, art. L. 821-53). Le directeur financier opérationnel part de ces comptes pour éclairer les décisions de la direction : trésorerie, marges, investissements, financement. Sans comptes fiables, il n'y a rien de sérieux à piloter.
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