Budget de temps
Les heures prévues pour une mission, par niveau d'intervenant, fixées avant le début des travaux d'après le périmètre de la lettre de mission et l'historique du dossier. Écart de budget = temps passé moins temps budgété.
Production et rentabilité
Savoir ce que chaque dossier coûte, et ce qu'il rapporte.
Budget de temps, temps passés, taux de réalisation, marge par dossier : les indicateurs qui disent si la production du cabinet tient, et quels dossiers la font perdre. Rouage les définit avec vous et les met en place, sur mesure.
Piloter la production, en théorie
Piloter un cabinet revient à comparer en continu trois grandeurs : le temps prévu, le temps passé et les honoraires. Neuf notions, chacune avec sa formule.
Temps passés
Les heures imputées à un dossier et à une mission, par collaborateur, saisies au fil de l'eau. Les heures facturables (imputées à un client) se distinguent des autres (formation, vie du cabinet, prospection). Taux d'utilisation = heures facturables ÷ heures disponibles.
Taux horaire et taux de réalisation
Trois grandeurs à ne pas confondre. Taux horaire moyen réalisé = honoraires ÷ heures passées. Temps valorisé = heures passées × taux horaire standard du niveau d'intervenant. Taux de réalisation = honoraires facturés ÷ temps valorisé.
Marge par dossier
Marge = honoraires de l'exercice moins le coût des heures passées (heures × coût horaire de chaque intervenant) moins les frais directs non refacturés. Coût horaire = coût annuel chargé ÷ heures productives annuelles. Taux de marge = marge ÷ honoraires.
Marge par client
La somme des marges de toutes ses missions : tenue, social, juridique, conseil. Un client peut perdre de l'argent sur une mission et en gagner sur l'ensemble. On distingue la marge sur coûts directs, avant frais généraux, de la marge après quote-part de frais généraux.
Ordonnancement de l'année
Un plan de charge compare, semaine par semaine, le budget restant à produire aux heures disponibles. Plan de charge = budget restant ÷ heures disponibles. Au-delà de 100 %, des dossiers prendront du retard.
Avancement par collaborateur
Pour chaque dossier : l'étape atteinte (saisie, révision, bilan, liasse, validation), les heures consommées et le reste à faire estimé. Prévision de fin = heures passées + reste à faire. Alerte si la prévision dépasse le budget.
Dossier déficitaire
Un dossier dont la marge de l'exercice est négative, ou inférieure au seuil que le cabinet s'est fixé. À distinguer : le déficit d'un exercice de reprise ou de rattrapage, et celui qui se répète d'un exercice à l'autre.
Reprise des honoraires
Réviser les honoraires d'après le temps réellement nécessaire. Le code de déontologie les fait dépendre de l'importance des diligences, de la difficulté des cas, des frais exposés et de la notoriété (décret 2012-432, art. 158). La lettre de mission (art. 151) fixe le périmètre de la discussion.
Le calendrier de l'année est dicté par les échéances légales. Pour un exercice clos le 31 décembre : approbation des comptes dans les six mois de la clôture (code de commerce, art. L. 223-26 pour une SARL, L. 225-100 pour une société anonyme), déclaration de résultats à l'impôt sur les sociétés au plus tard le deuxième jour ouvré suivant le 1er mai (CGI, art. 223), dépôt des comptes au greffe dans le mois de l'approbation, deux mois par voie électronique (code de commerce, art. R. 123-111). Toutes les clôtures du 31 décembre tombent donc sur les mêmes semaines.
Ces indicateurs sont des conventions de gestion, pas des normes. Ce qui compte est de les définir une fois, par écrit, et de les appliquer de la même façon à tous les dossiers.
Où ça se complique en cabinet
Les formules sont simples. Ce sont les données qui les alimentent qui posent problème.
Des temps saisis après coup
Les heures sont reconstituées en fin de semaine ou de mois, arrondies, ou rangées sur le dossier le plus ouvert. Les heures de fin de bilan, les plus nombreuses, sont les moins bien déclarées. Toute la marge calculée ensuite hérite de cette erreur.
Un forfait lissé, un travail concentré
Le forfait est facturé en douze mensualités, le travail se concentre à la clôture. Lue mois par mois, la marge est fausse. Elle se lit sur l'exercice complet, en rapprochant les honoraires acquis du temps passé sur la même période.
Un pic de clôtures subi
Sans plan de charge, la répartition se fait au jour le jour, sous la pression des échéances. Les dossiers lourds ou mal préparés partent trop tard, et ce sont souvent les mêmes collaborateurs qui absorbent le retard.
Un déficit découvert un an trop tard
La rentabilité d'un dossier se regarde à la clôture de l'exercice suivant, quand les honoraires sont déjà arrêtés. La révision intervient un an après le problème, et la lettre de mission, trop peu précise sur le périmètre, ne donne pas de base claire pour la discuter.
Ce que Rouage met en place avec le cabinet
Sur mesure, à partir de vos outils et de vos données. Ce n'est pas un logiciel de suivi de production vendu tout fait : le dispositif est construit avec vous.
Cadrage des indicateurs
Nous fixons avec vous les définitions : niveaux d'intervenants, taux horaires standards, coût horaire, formule du taux de réalisation et de la marge, seuil d'alerte. Elles sont écrites une fois et s'appliquent à tous les dossiers.
Tableau de bord
Un tableau construit sur vos données : budget et temps passés par mission, marge par dossier, par client et par portefeuille, plan de charge sur l'année. Il répond aux questions de l'associé, du chef de mission et du gestionnaire.
Collecte des temps
Un recueil des temps passés adapté à vos équipes, en partant de ce que vous utilisez déjà quand c'est possible. L'objectif : des heures saisies au fil de l'eau, sur le bon dossier et la bonne mission.
Automatisations
Les contrôles qui n'ont pas à dépendre d'une personne : alerte quand la prévision de fin dépasse le budget, liste périodique des dossiers sous le seuil de marge, envoi du point de production aux responsables.
Comment ça se passe
Trois temps, du premier rendez-vous à l'outil en service.
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1
Rendez-vous
Vous nous décrivez l'organisation du cabinet, les outils de production et de suivi des temps, et ce que vous mesurez déjà. Nous vous disons ce qui est faisable avec vos données.
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2
Cadrage
Nous arrêtons ensemble les définitions, les seuils et le périmètre du premier tableau de bord. Le tout est consigné dans un document que vous validez avant toute mise en place.
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3
Mise en place
Nous installons la collecte des temps, le tableau de bord et les automatisations, puis nous les présentons aux associés, aux chefs de mission et aux collaborateurs qui les utiliseront.
Questions fréquentes
Les points de méthode qu'on nous demande de trancher.
Peut-on suivre la rentabilité sans saisir les temps ?
Pas vraiment. Le coût d'un dossier, c'est le temps qu'on y a passé, valorisé au coût horaire des intervenants. Sans heures imputées, on ne peut comparer que des honoraires entre eux. La finesse de la saisie (au quart d'heure, à la demi-journée) est un choix du cabinet. Ce qui compte, c'est qu'elle soit régulière et faite sur le bon dossier.
Un taux de réalisation de 100 % est-il l'objectif ?
Il ne se lit pas seul. Le taux de réalisation compare les honoraires facturés au temps valorisé au taux standard. Il peut être élevé parce que le taux standard est bas, et il ne dit rien du coût réel des heures. Il se lit avec le taux horaire moyen réalisé et la marge. Un taux sensiblement inférieur à 100 % signale du temps passé qui n'a pas été facturé : dépassement d'un forfait, remise, reprise de travaux.
Marge sur coûts directs ou marge après frais généraux ?
Les deux, pour des questions différentes. La marge sur coûts directs (honoraires moins coût des heures passées et frais directs) dit si le dossier couvre le travail qu'on y consacre. La marge après quote-part de frais généraux dit s'il contribue au résultat du cabinet. Le choix de la clé de répartition des frais généraux (heures, honoraires) est une convention : elle doit être fixée et stable d'un exercice à l'autre.
Comment valoriser le temps de l'associé ?
Au même titre que celui des autres intervenants, avec un coût horaire qui reflète sa rémunération. Si ses heures ne sont pas valorisées, les marges sont surévaluées, d'autant plus que l'associé intervient souvent en fin de dossier, à l'étape de validation.
Un dossier déficitaire doit-il être abandonné ?
Pas par principe. Les leviers viennent d'abord : réviser le périmètre ou la périodicité, changer la façon de produire, réviser les honoraires. Sur ce dernier point, le code de déontologie (décret 2012-432, art. 158) les fait dépendre de l'importance des diligences, de la difficulté des cas, des frais exposés et de la notoriété du professionnel, et prévoit en cas de différend un effort de conciliation devant le président du conseil régional de l'ordre (art. 159). Quant à la fin de la relation, l'article 156 demande d'exercer la mission jusqu'à son terme normal et n'en admet l'interruption que pour des motifs justes et raisonnables, dont il cite en exemple la perte de confiance et la méconnaissance d'une clause substantielle du contrat.
Comment anticiper le pic de clôtures ?
En comparant, semaine par semaine, le budget restant à produire aux heures réellement disponibles (congés et formation déduits), et en le faisant avant que la période commence. Les échéances légales sont fixes pour un exercice clos le 31 décembre : six mois pour l'approbation des comptes, et la déclaration de résultats à l'impôt sur les sociétés au plus tard le deuxième jour ouvré suivant le 1er mai. Un plan de charge montre les semaines où la demande dépasse la capacité, donc où il faut avancer des dossiers, répartir autrement ou renforcer.
Parlons de votre contrainte.
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